مگاپروژه‌ها – پروژه‌هایی که هزینه‌ای بالغ بر یک میلیارد دلار دارند- بخش مهمی از صنایع مختلف نظیر بهداشت و درمان، دفاع، معدن، مخابرات، حمل‌ونقل، زیرساخت‌های آب و انرژی، رویدادهای ورزشی، علم و تولید را شکل می‌دهند. این پروژه‌های عظیم اغلب معرف بخش اعظمی از فعالیت‌های اقتصادی بسیاری از کشورها هستند که به طرز چشمگیری میزان بهره‌وری، انسجام اجتماعی و کیفیت محیط‌زیست این کشورها را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند.

 مگاپروژه‌ها – پروژه‌هایی که هزینه‌ای بالغ بر یک میلیارد دلار دارند- بخش مهمی از صنایع مختلف نظیر بهداشت و درمان، دفاع، معدن، مخابرات، حمل‌ونقل، زیرساخت‌های آب و انرژی، رویدادهای ورزشی، علم و تولید را شکل می‌دهند. این پروژه‌های عظیم اغلب معرف بخش اعظمی از فعالیت‌های اقتصادی بسیاری از کشورها هستند که به طرز چشمگیری میزان بهره‌وری، انسجام اجتماعی و کیفیت محیط‌زیست این کشورها را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند.

 

پنج قانون برای مدیریت موفق پروژه‏های بزرگ و پیچیده 
با این حال، مدیریت زمان و هزینه مگاپروژه‌ها هنوز هم چالش بزرگی برای مدیران به‌شمار می‌رود. برآوردی ساده نشان می‌دهد که ۹۰ درصد مگاپروژه‌ها با هزینه‌‌ای بیش از بودجه اختصاص یافته تکمیل می‌شوند. دو نمونه برجسته پروژه اوپرا هاوس سیدنی در کشور استرالیا است که با ۱۰ سال تاخیر و افزایش ۱۴۰۰ درصدی هزینه در سال ۱۹۷۳ افتتاح شد. دومین نمونه پروژه احداث تونل در ایالت ماساچوست آمریکا معروف به گودال بزرگ («Big Dig») است که با بودجه اولیه ۶/ ۲ میلیارد دلار و هزینه نهایی ۸/ ۱۴ میلیارد دلار به پایان رسید.

به نظر شما دلیل دشواری مدیریت مگاپروژه‌ها چیست؟ چالش‌های فنی، تغییر در طراحی، تغییر در الزامات اجرایی، افزایش هزینه‌ها، اختلاف نظر در تقسیم مسوولیت‌ها و مقررات جدید از جمله دلایل رایج هستند. پیچیدگی معمولا با افزایش مقیاس پروژه بیشتر می‌شود و افزایش پیچیدگی خود دلیلی بر افزایش عدم اطمینان و ناتوانی در پیش‌بینی مشکلات، تغییر شرایط و فرصت‌های غیر‌منتظره‌ای است که پس از آغاز به‌کار پروژه قابل مشاهده و درک خواهند بود.

 

در این مقاله استدلال می‌کنیم که یکی از راه‌های مدیریت عدم اطمینان، افزایش نوآوری در طول بازه زمانی اجرای پروژه است و اینکه به باور ما روش‌های پیشنهادی ارائه شده در این مقاله برای تمامی پروژه‌های بزرگ و بلندمدت که لزوما بودجه یک میلیارد دلاری هم ندارند، قابل استفاده است. یافته‌های مذکور بر پایه بیش از ۱۰ سال تحقیق پیرامون مگاپروژه‌ها به دست آمده است. این پروژه‌های بزرگ عبارت است از:

  • High-Speed  (۲۰۰۷-۱۹۹۸): خط آهن قطار سریع‌السیر، به طول ۱۰۹ کیلومتر از لندن به تونل Channel با هزینه ۸/ ۵ میلیارد پوند.
  • ترمینال شماره ۵ هیترو (۲۰۰۸-۲۰۰۲): شامل ترمینال فرودگاهی، هتل، پارکینگ، ایستگاه مترو، ایستگاه ترافیک پرواز و برج کنترل پرواز با هزینه ۳/ ۴ میلیارد پوند.
  • زیرساخت‌های المپیک ۲۰۱۲ لندن (۲۰۱۲-۲۰۰۶): با هزینه ۸/ ۶ میلیارد پوند.
  •  Crossrail (۲۰۱۸-۲۰۰۷): خط آهن ۱۱۸ کیلومتری لندن با بودجه ۸/ ۱۴ میلیارد پوند.
  •  ترمینال شماره ۲ هیترو (۲۰۱۴-۲۰۰۹): ترمینال فرودگاهی که با هزینه ۵/ ۲ میلیارد پوند جایگزین یکی از ترمینال‌های موجود شد.
  •  پروژه تونل Thames که در سال ۲۰۱۶ آغاز شده است، تونلی به طول ۲۵ کیلومتر شامل به‌روزرسانی سیستم فاضلاب شهری لندن. بودجه ۲/ ۴ میلیارد پوندی و زمان ۷ سال برای تکمیل پروژه پیش‌بینی شده است.

  پنج قانون برای توسعه نوآوری
۱- ارزیابی گذشته. هنگامی‌که پروژه ترمینال ۵ هیترو در حال برنامه‌ریزی بود، تیم مربوط به صورت سیستماتیک مشغول مطالعه پروژه‌های مربوط به فرودگاه‌های بین‌المللی که در ۱۵ سال گذشته افتتاح شده بودند و البته پروژه‌های عمرانی ۱۰ سال گذشته در سراسر انگلستان با بودجه بیش از یک میلیارد پوند بود.

پیشنهاد ویژه :   بین الملل : حادثه ریلی در آلمان ده‌ها زخمی بر جای گذاشت

 

یکی از اصلی‌ترین مشکلات شناسایی شده استفاده از قراردادهایی با بودجه ثابت برای انتقال هرگونه ریسک به تامین‌کنندگان بود که در نهایت منجر به ایجاد روابط تدافعی با پیمانکاران و متاسفانه نهایی‌سازی طرح اصلی پروژه در مراحل ابتدایی و ممانعت از هرگونه نوآوری و ابتکار عمل می‌شد. طراحان پروژه ترمینال ۵ هیترو پیش‌بینی می‌کردند که اگر از روش تخصیص بودجه ثابت در قرارداد استفاده کنند پروژه با هزینه‌ای بیش از بودجه تعیین شده و یک سال پس از موعد مقرر به پایان خواهد رسید.

 

در مجاهدت برای بهره‌برداری از تجارب پروژه‌های پیشین، برنامه‌ریزان پروژه هیترو یک مدل تکمیل پروژه جدید ارائه کردند که براساس فرآیندهای مشارکتی، نوآورانه و انعطاف‌پذیر بنا نهاده شده بود. اما اصرار برای تکمیل پروژه در زمان مقرر باعث مشکلات زیادی شد. افکار عمومی روزهای افتتاح پروژه ترمینال ۵ را به یاد دارند، روزهایی که بیش از ۲۰ هزار چمدان به اشتباه جابه‌جا شده بود و صدها پرواز کنسل شد. با این حال، آنچه که اغلب نادیده گرفته می‌شود این موضوع است که پروژه ترمینال ۵ در زمان مقرر و با بودجه تعیین‌شده تکمیل شد. افزون بر این، مشکلات مربوط به افتتاح این پروژه تجارب مهمی برای بهبود عملکرد مگاپروژه‌های بعدی به همراه داشت.

۲- آمادگی برای روبه‌رو شدن با پیشامدهای غیرقابل پیش‌بینی. درحالی‌که شاید انعقاد قرارداد با بودجه ثابت برای رویارویی با شرایط قابل پیش‌بینی و پایدار مناسب باشد، قراردادهای انعطاف‌پذیر مستلزم موقعیت‌ پیش‌بینی‌نشده و به شدت پویاست. برای نمونه کارفرما و پیمانکاران با استفاده از قراردادهای انعطاف‌پذیر وارد توافقی منطقی می‌شوند که بر اساس آن انگیزه لازم برای شکل‌گیری اعتماد، ایجاد فرهنگ مشارکت و به اشتراک‌گذاری ریسک‌ها و فرصت‌ها فراهم می‌شود.

در واقع، قراردادهای انعطاف‌پذیر در آغاز به‌دلیل هزینه‌های اولیه بالا به نظر ناخوشایند می‌رسند. اما چنین قراردادهایی در حین زمان‌بندی مجدد فعالیت‌های پروژه در صورت رویارویی با شرایط پیش‌بینی نشده از هماهنگی‌های متقابل مطلوبی پشتیبانی می‌کنند. کارفرما انگیزه‌هایی را برای تشویق پیمانکاران برای شناسایی مشکلات، بهینه‌سازی هزینه‌ها، دسترسی به حاشیه سود توافق شده و بهره‌برداری از امکانات نوآورانه و شناسایی راه‌حل مناسب ایجاد می‌کند.

 

«توافق‌نامه T۵» میان کارفرما و پیمانکاران اصلی در مگاپروژه ترمینال ۵، اساسی را برای شکل‎گیری فرآیند انعطاف‌پذیر جدید به‌منظور مقابله با عدم اطمینان ایجاد کرد و به عنوان مدلی برای اجرای پروژه المپیک ۲۰۱۲ لندن و مگاپروژه Crossrail مورد استفاده قرار گرفت. یکی دیگر از عوامل کلیدی در مدیریت پروژه‌های عظیم انتخاب اعضای تیم‌های پروژه‌ها از میان متفکران نوآور و تشویق تیم‌ها به باقی انعطاف‌پذیری است.

 

به هر حال، یک پروژه عظیم از پروژه‌های متعدد کوچک‌تر شکل گرفته است که هر یک بوسیله یک تیم پروژه‌ای هدایت می‌شود. با سازماندهی و ایجاد انگیزه موثر، اعضا با سطوح مختلفی از دانش و مهارت‌های مربوط می‌توانند به شرایط پویا، مشکلات پیش‌بینی‌نشده و فرصت‌های پیش آمده واکنش مناسبی نشان دهند. این تیم‌ها دانش و مهارت‌های موجود را به عنوان ابزاری برای تغییر روش‌های قدیمی و ایجاد روش‌های نوین تلقی می‌کنند.

پیشنهاد ویژه :   سیاسی : چرا پوتین نیروهایش را از سوریه خارج می‌کند؟

 

در پروژه المپیک ۲۰۱۲ لندن، کمیته اجرایی المپیک استفاده از رویکرد جدید را مد نظر قرار داده بود. یکی از اعضای ارشد این کمیته اشاره می‌کند که شرایط پویای تیم به برخورداری از اعضای برتری بستگی دارد که دارای نگرشی مناسب برای ارزیابی سریع و نهایتا تصمیم‌گیری هستند تا امکان شناسایی مشکلات، بررسی آنها، تصمیم‌گیری و حرکت رو به جلو فراهم شود. علاوه‌بر افزایش انعطاف‌پذیری، ساختار تیم‌ها باید از توان همکاری و غلبه بر تنش‌هایی که در تمایلات و منافع متعدد طرفین ریشه دارند، پشتیبانی کند.

۳. تمرین و تکرار. ریسک‌ مربوط به افزایش هزینه‌ها و تغییر زمان‌بندی پروژه با اتخاذ فناوری‌های جدید در پروژه‌های ترمینال ۵، المپیک، Crossrail و ترمینال ۲ به حداقل رسید. این فناوری‌های نوین پیش از معرفی و به‌کارگیری در پروژه‌های مذکور به صورت آزمایشی یا در فرودگاهای کوچک‌تر آزمایش شده بودند. برای مثال، پروژه سقف ساختمان اصلی ترمینال یکی از نامطلوب‌ترین بخش‌های پروژه ترمینال ۵ به‌شمار می‌رفت. نگرانی‌هایی درخصوص به‌کارگیری سازه‌هایی با طول بیش از ۱۵۰ متر وجود داشت.

 

راه‌حل آزمایش این سازه در محلی دیگر بود. با پیاده‌سازی این سازه در موقعیتی دیگر مدیران پروژه به ۱۴۰ نکته پی بردند که هر یک با یک برنامه کاهش خطر پیشگیرانه مرتفع شده و امکان تسریع روند اجرای پروژه اصلی را فراهم کرد. در نهایت، سازه سقف پروژه سه ماه زودتر از تاریخ مقرر به اتمام رسید.

در مقایسه، پروژه ترمینال ۵ در نخستین روزهای آغاز به‌کار از فقدان آزمایش‌های اولیه مذکور رنج می‌برد. با ارزیابی تجربیات و مشکلات موجود در روند افتتاح پروژه ترمینال ۵، مدیران پروژه ترمینال ۲ از فرآیندی جدید بهره‌برداری کردند: افتتاح آزمایشی. نکته مهم‌تر اینکه افتتاح اولیه دو سال پیش از افتتاح رسمی پروژه انجام شد. افتتاح آزمایشی ترمینال ۲ به‌دست یک تیم تخصصی با عنوان «آمادگی عملیاتی» انجام شد.

 

این تیم فرآیند آغاز به‌کار پروژه را در قالب ۱۸۰ مرحله آزمایشی، با حضور ۱۴ هزار نیروی داوطلب و ۱۷۰۰ جلسه آموزشی اجرا کرد. افتتاح آزمایشی پروژه حتی شامل ایجاد ماکتی از ترمینال برای آزمایش نرم‌افزار احراز هویت مسافران هم می‌شد. علاوه‌بر این، پروازهای آزمایشی برای تست فرآیند ورود و خروج خطوط هوایی به ترمینال انجام شد.

ترمینال ۲ تنها پروژه‌ای نبود که از مشکلات افتتاح ترمینال شماره ۵ تجاربی کسب کرد. کمیته اجرایی المپیک لندن در برنامه‌ریزی‌های خود با تعیین جولای ۲۰۱۱ به عنوان تاریخ تکمیل بخش عمرانی پروژه، امکان آزمایش و تمرین واقعی رویدادهای المپیک لندن را یک‌سال پیش از آغاز آن فراهم کرد.

۴. واسنجی مناسب ریسک‌ها. یک مگاپروژه شامل بخش بزرگی از اقدامات قابل پیش‌بینی، استاندارد و تکراری است که بارها در قالب پروژه‌های دیگر انجام شده‌اند. افزون بر این، هر پروژه عظیم فرآیندهای نوین و ابتکاری متعددی را شامل می‌شود که برای نخستین بار اجرا می‌شوند. این ترکیب مستلزم ایجاد تعادل است و مفهوم انعطاف‌پذیری هدفمند به‌عنوان راه‌حلی برای تحقق آن به‌شمار می‌رود. ایده اصلی شامل تقسیم یک پروژه عظیم به پروژه‌ها، ساختارها و فرآیندهایی است که هر یک بخشی متفاوت از عدم اطمینان را هدف قرار می‌دهند.

پیشنهاد ویژه :   شمس آباد نیوز : فینال جام اتحادیه انگلیس؛ هر آن چه که باید بدانیم

رویکرد انعطاف‌پذیری هدفمند قراردادهای مختلف و توافقات مشترکی را برای رسیدگی به چالش‌های مختلف پیش‌روی تک‌تک پروژه‌ها امکان‌پذیر می‌سازد. همان‌طور که قبلا اشاره شد یک قرارداد با بودجه متغیر، در صورت بالا بودن ریسک قابل اجراست. یک قرارداد با بودجه ثابت، زمانی موجه است که سطح عدم اطمینان پروژه پست باشد. المپیک ۲۰۱۲ لندن از رویکرد انعطاف‌پذیری هدفمند به بهترین نحو ممکن استفاده کرد. استفاده از قراردادهایی با بودجه ثابت برای رویارویی با شرایط قابل پیش‌بینی و با هدف اشتراک‌گذاری ریسک و قراردادهای انعطاف‌پذیر برای پروژه‌های با شرایط کمتر قابل پیش‌بینی نظیر ساخت مرکز Aquatics لندن، Velodrome و استادیوم المپیک.

۵. نوآوری از آغاز تا پایان. شکل‌گیری بیانیه‌ای منسجم در خصوص نوآوری، مدیران پروژه را در برنامه‌ریزی، هماهنگی و ارتباط با شرکای کاری از آغاز تا پایان پروژه یاری می‌رساند. شواهدی مبنی بر اثبات این مدعا در پروژه Crossrail قابل مشاهده بود. این پروژه «استراتژی نوآوری» برای فاز عمرانی پروژه را به‌کار بست. استراتژی نوآوری Crossrail که در سال ۲۰۱۲ اجرا شد، فرآیندی رسمی برای تشویق اعضای پروژه نسبت به طرح ایده‌های نوآورانه را فراهم می‌کرد.

 

مدیران این پروژه در همکاری با امپریال کالج لندن تیمی کوچک با هدف شناسایی، ارزیابی و توسعه ایده‌های جدید تشکیل دادند. این پروژه افزون بر این پلت‌فرمی دیجیتال و آنلاین با نام «Innovate۱۸» توسعه داد تا اعضای داخلی و خارجی پروژه را تشویق به معرفی، پیگیری و گزارش پیشرفت ایده‌های طرح‌شده کند.

 

نوآوری‌هایی که به احتمال زیاد منافعی برای Crossrail در بر داشتند از شانس برخورداری از پشتیبانی‌های جانبی از طرفین ذی‌نفع برخوردار بودند. تا تابستان ۲۰۱۵، برنامه فوق بیش از ۸۰۰ ایده جدید را دریافت کرد که طیف گسترده‌ای از حوزه‌ها را شامل می‌شد. موفقیت طرح مذکور مدیران Crossrail را به این باور رساند که شروع هر چه سریع‌تر پروژه مزیت‌های بیشتری به همراه خواهد داشت. هنگامی که اندی میچل مدیر برنامه Crossrail در سال ۲۰۱۴ به سمت مدیرعامل پروژه احداث تونل Thames Tideway انتخاب شد، تصمیم به بهره‌برداری از پلت‌فرم Innovate۱۸ گرفت.

 

او همچنین بر این باور بود که همکاری با مدیرانی که پس از تکمیل احداث تونل آن را مدیریت خواهند کرد موضوعی مهم است. هزینه‌های بهره‌برداری از یک سیستم ریلی، فرودگاه یا تونل در طول چند دهه بسیار بیشتر از هزینه‌های احداث آن است. بنابراین گروهی که وظیفه بهره‌برداری و نگهداری از پروژه مذکور را برعهده خواهند داشت نقش قابل توجهی در شناسایی و پیاده‌سازی طرح‌های ابتکاری در فاز طراحی و البته کاهش هزینه‌های آتی خواهند داشت.

 

  اتخاذ رویکردی انعطاف‌پذیر
به‌رغم تعارضات و ریسک بالای مگاپروژه‌ها می‌توان از برخی اصول ساده به‌منظور بهبود عملکرد استفاده کرد. پنج قانون اشاره شده در مقاله موجود مشوق نوآوری برای رویارویی با عدم اطمینان است. انعطاف‌پذیری به‌عنوان ابزاری جهت تغییر به‌شمار می‌رود که در عین حال ثبات مورد نیاز برای تکمیل موثر پروژه را فراهم می‌کند. این قوانین هماهنگی بیشتری به اقدامات نوآورانه، فعالیت گروه‌ها و بخش‌های مختلف درگیر در فرآیند توسعه پروژه می‌بخشد. رویکردهای مدیریتی امروز قواعد ساده مدیریت پروژه به روش سنتی با ویژگی بارز کنترل تجویزی و قراردادهای پیچیده و کمتر انعطاف‌پذیر را به چالش می‌کشند.

این خبر را به اشتراک بگذارید :